好想你2024年三季报显示，公司主营收入11.77亿元，同比上升7.9%；归母净利润-6070.87万元，同比下降48.66%；扣非净利润-6342.84万元，同比下降15.63%；其中2024年第三季度，公司单季度主营收入3.61亿元，同比下降7.44%；单季度归母净利润-2447.4万元，同比下降8.28%；单季度扣非净利润-2712.04万元，同比下降723.52%；负债率25.91%，投资收益2856.78万元，财务费用-1615.12万元，毛利率24.26%。
从股份行到国有大行，信用卡中心与分行的融合还在加速推进。
近期，21世纪经济报道记者了解到，交行总行早前已将“信用卡属地经营”列为今年“五个重点改革部署”之一。
长期以来信用卡中心与分行的信用卡相关业务存在部分重合，但在近年来已开始探索双方并行发展。如今，在信用卡行业大分化的背景下，信用卡业务“回归分行”趋势愈加显著。
公开信息显示，在交行之外，目前已有光大银行、华夏银行、平安银行等开启转型，多家银行将“分行拓客占比”纳入信用卡业务考核指标。
不仅如此，部分银行信用卡相关业务部门开始出清，包括撤销信用卡部和关闭区域分中心。例如，去年10月末，上海农商行发布董事会决议公告显示，在零售条线组织架构的调整中，直接撤销了“信用卡部”。另外，国家金融监督管理总局信息显示，2023年12月、2024年3月，华夏银行信用卡中心广州分中心、天津分中心先后获批终止营业。
作为分行级别的专营机构，信用卡中心的发展脉络与信用卡行业的兴衰息息相关。在“跑马圈地”的快速发展时代，信用卡中心纷纷成立，但当潮水退去，兼具支付工具、消费信贷产品两重职能的信用卡，也将回归小额、刚需消费本源。
信用卡业务回归分行
信用卡业务的机制体制改革，是近几年商业银行的主旋律。
去年以来，平安银行全面启动组织架构调整，不仅裁撤了所有事业部，而且将信用卡中心撤并划入其他一级部门。
近期连续关停信用卡中心分中心的华夏银行，也对外表示分中心终止营业是经营机制改革的需要，将由法人持牌对外营业变更为属地分行管理。
在今年的中期业绩发布会上，光大银行透露，在今年上半年启动了信用卡机制体制改革，尤其是推动“回归消费本源”“回归分行”的“两个回归”，加快经营转型与结构调整。
中信银行则在今年中期业绩发布会上明确提及了“分行渠道获客占比”这一指标。据中信银行方面透露，截至6月末，该行从分行渠道获客的信用卡占比已经达到41.2%，比去年年底提高7.7个百分点，比2019年提高36.5个百分点。“分行渠道获客能有效防范欺诈风险，资产质量好于外拓。”中信银行方面表示。
而据记者不完全整理，交行是目前对外公开其信用卡属地经营管理改革进展的第一家国有大行。据记者了解，该行的信用卡改革将从两个方面展开：一方面，交行省直分行成立信用卡部单独一级部门，来统筹经营和管理数据；另一方面，属地分中心的业务和人员陆续划转至分行，由分行承接信用卡分中心的业务和队伍，实现“双线管理”。在改革后，交行信用卡原有的“集中经营+垂直管理”模式将转变为“集中经营+属地经营+矩阵式管理”。
薛定谔的“独立”
如果探究信用卡业务“回归”的原因，首先需要回顾信用卡独立“出走”的背景。
自2002、2003年起，工商银行、平安银行、中信银行、招商银行相继成立信用卡中心后，我国信用卡行业的发展已逾20年。最初各行信用卡中心的成立，是借记卡发展逐渐饱和后，全面发展信用卡业务的需要，大多采取准事业部制的管理模式。
直到2012年原银监会发布实施《中资商业银行专营机构监管指引》，允许商业银行针对某一特定领域业务单独设立领域金融许可证的专营机构，各行信用卡中心升级为二级法人，实现独立运作。
2015年，信用卡专营部门的发展达到顶峰。2015年5月，银监会发布的《中国银行业监督管理委员会2014年报》提出，将推动银行业务管理框架改革，探索部分业务板块和条线子公司制改革。
作为独立较早的业务部门之一，信用卡中心被视为最早可能实施公司制改革的业务部门。当时，中信银行率先宣告启动信用卡业务公司化改制，发布公告称将设立中信信用卡公司。如这一设想成功实现，这将会是首个成立信用卡子公司的银行。此后，民生银行、光大银行也相继发布公告，称欲拆分信用卡业务并成立子公司。
然而，上述银行设立信用卡子公司最终不了了之。
资深信用卡观察人士董峥向记者回忆，在2015、2016年前后，就曾爆发过一次对信用卡子公司改制的行业讨论，当时争论的焦点就是“信用卡业务是否具备脱离于分支行管理体系独立运营的能力”。
“真正的独立非常困难。”董峥告诉记者，长期以来，信用卡中心与分行在部分零售业务层面存在重合，在人员成本、物资成本、资金成本等层面，很难脱离分支行独立运作，此外还存在属地管理、资源分配、绩效考核、风险管理等多重矛盾。
此外，记者从业内了解到，当时部分信用卡中心在风险隔离机制方面也存在争议，虽然已进行独立核算，但部分资金还按照内部资金转移定价（FTP）价格从总行拆借资金，难以达到“人、财、物权”的真正独立。
融合发展提速
虽然信用卡中心回归分行是从近两年开始的，但在互联网金融的冲击下，行业从2018年开始就已经透出凉意。
有股份行信用卡中心负责人告诉记者，从2018年开始该行调整了业务计划，包含发卡计划、贷款增长计划在内的业务目标都缩减了1/3。
据央行披露数据，2018年到2021年末，全国信用卡数量增幅逐渐放缓，到2022年开始出现下降。截至今年一季度末，全国信用卡和借贷合一卡7.6亿张，较去年年末减少约700万张。而在受到疫情冲击的2022年二季度末，全国共开立信用卡和借贷合一卡8.07亿张，这意味着在六个季度的持续减少后，信用卡和借贷合一卡数量已减少了4700万张。
进入存量时代的信用卡中心不得不加速融合发展。
21世纪经济报道记者了解到，有多家银行在2020年开始率先试点属地化经营，突破现有的模式获客，将信用卡业务与其他零售业务相融合。
对于不同机构，信用卡回归分行的机制有所不同。一位股份制银行上海分行个贷业务经理告诉记者，她需要与卡中心同事共同前往机场等消费场景开卡，但其所负责的开卡工作仅聚焦机场高端用户，而卡中心的营销是类“扫街”的模式。
另一位股份行网点经理则表示，他仅需要在网点办理零售相关业务时，向客户介绍信用卡服务，以达到综合金融服务拓展的目标。
信用卡近期最显著的趋势是线下营销模式的变化。
中信银行在今年的中期业绩会上提到一个数据：“传统陌拜获客占比下降到不足20%”。
所谓陌拜，就是在商场、专业市场、写字楼等地进行“扫街”或直接拜访。一位曾就职于股份行信用卡中心的基层人员告诉记者，他在2019年就离开了信用卡销售岗位，因为“通过上写字楼找人办卡”的模式已经很困难了。
董峥在1999年入职某国有大行做信用卡业务，次年在内地首个推出“摆摊”营销模式，以创造营销场景，实现写字楼客户的精准营销。他坦言，到2016年后这种直销场景几乎不复存在了，到2018年每个人已经可以实现在线上随时随地开卡了。
回归的优势
整体而言，回归分行的优势有两方面。一方面，从服务客户的角度来看，通过分支机构，可以更加全面的了解客户的需求，方便提供有针对性的产品和服务。一位国有行信用卡人士坦言，信用卡中心直接经营确实会导致客户很多其他的零售业务诉求不能完全被满足，通过与分支行的合作，可以大大提升客户体验。一位试点银行的工作人员告诉记者，目前他们银行个人信贷比较多的支行会有一位信用卡部的同事直接驻扎，而且并未给分行原有同事带来过大的工作量提升。
另一方面，“属地化经营”还部分解决了另一个问题——风险管理。近些年，信用卡发卡规模下降的同时，资产质量也在不断恶化，不良率飙升。半年报显示，披露了信用卡不良率的16家银行中13家不良率较上年末有所上升。
实际上，通过属地化经营，信用卡中心获取的客户质量会大幅提升。
上述国有行信用卡人士对记者表示，属地化经营打破了信用卡部门和地方分支行的数据隔离，可以更加全面的了解客户信息，比如工作企业、收入情况等，为信用卡审批提供更多参考维度。从目前的试点情况来看，效果显著。
也有受访者称，属地化经营也有降本增效的考量。
多位采访对象向记者表示，信用卡行业的大分化在所难免，部分中小机构“撤退”是大势所趋。
当分中心业务向分行转移，信用卡中心的职能将聚焦于产品中心与管理中心，实现对银行零售主业的“反哺”。
不过值得一提的是，未来承担更多管理、决策职能的信用卡中心，更需要关注产品的差异化与属地化发展。
董峥告诉记者，在信用卡回归分行后，很多机构专注于丰富高端信用卡产品权益，导致普通消费者的刚性消费需求没有被满足。“现在多的是‘高大上’的权益，缺少‘接地气’的服务。”董峥表示，消费者都聚焦于小额、刚需消费，信用卡的本质始终是服务消费场景的支付工具。
记者注意到，从去年以来的电商购物节中，信用卡分期已逐渐成为各家银行消费信贷发力的重点，特别是免息分期与联名信用卡权益上作出诸多举措。一方面机构加强与互联网渠道的合作股票网平台，拓展获客新增通道；另一方面，通过切入线下家装等大额消费场景，实现业务拓展，激发消费潜力。
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